优秀企业为什么会失败

优秀企业为什么会失败？

MBA关注：优秀企业为什么会失败？ MBAChina 【MBAChina网讯】在市场焦虑与渐进式创新越来越难取悦用户的情况下，品牌需要思考的是如何对原有商业模式进行创新、改善自身战略战术。

“失败的企业都偏离了这张路线图。”

在谈论今天的话题之前 ，我们先来关注一个有意思的现象：

品牌竞争之中，颜色不够用了。

这是一个荒诞的窘境。想必最近你已经被红iphone刷爆了屏幕，事实上，手机厂商早已不约而同开启了颜色战争。

苹果一向是玩颜色的高手，土豪金、玫瑰金，以及去年的亮黑色，都是因为苹果做了，其他手机厂商也跟风出了。赤橙黄绿青蓝紫，今年终于轮到红色。

去年，OPPO R9系列就推出了金色、玫瑰金、雪岩灰、巴萨定制版(蓝红)四种颜色。绿色版也有消息即将曝光。

在今年2月份的MWC巴塞罗那展会期间，华为在三星S8缺席的情况下推出了年度旗舰P10系列，首次尝试了一个以往手机中比较少见的草木绿配色。此外，P10系列还包括钻雕金、钻雕蓝、曜石黑、玫瑰金、陶瓷白等多个颜色。

三星新品Galaxy S8也据说将推出白色、黑色、银色、粉色、蓝色、紫色六种颜色。当下LG电子的新品G6就有神秘黑、深空灰、铂金白三款颜色。

另外，索尼也参与到颜色大战之中，为 XPERIA XZ 推出的静谧蓝和 XPERIA XZs 的冰蓝这种极端的颜色。

颜色大战背后，我们能观察到什么?

首先，智能手机同质化严重已经成为不争的事实。智能手机发展到今天这个饱和状况的时候，消费者对于小幅度性能升级已经不太感冒，而这个时候智能手机的产品价值推广门槛阻力开始变大，这时候厂商需要找到一种方法让消费者为购买新产品找到一个合理理由。

另外，在手机厂商已经几乎没有新的创新的前提下，厂商焦虑点已经不是手机创新能否收获外界的正反馈，其实也在焦虑新款手机能否在旧款面前有没有明显的辨识度与区隔性。

只能在颜色上开战，这不禁让我们想起诺基亚当年的换色玩法，其实已预示着品牌的创新乏力。现在是否将历史重演?

可以看到，品牌创新的步伐看起来越来越举步维艰。

在市场焦虑与渐进式创新越来越难取悦用户的情况下，品牌需要思考的是如何对原有商业模式进行创新、改善自身战略战术。

“颠覆式创新”理论提出者克莱顿・克里斯坦森和另两位哈佛商学院教授为我们制作了一份商业模式演化路线图谱，认清楚自身商业模式的发展阶段、以及每一阶段所需关注的重点，将对你的企业及品牌创新有所帮助。

*以下文字摘自克莱顿・克里斯坦森(Clayton M. Christensen)、托马斯・巴特曼(Thomas Bartman)、德里克・范贝弗(Derek Van Bever)在《商业评论》上的撰文

商业模式进化论

随着时间的推移，商业模式对变革的阻力会逐渐增强，企业要对原有商业模式进行创新。在此之前，管理者需要了解：商业模式的发展会经历哪些阶段?每一阶段需重点关注什么?

出于对新竞争对手涌入市场的担心，许多公司都开始考虑进行某种程度的商业模式创新。然而，遍览近期的商业模式创新尝试，让人不免觉得“成功是一种偶然”。

比如，按照传统眼光来看，拥有创新“点金手”的谷歌公司开展商业模式创新的胜算应该要高于传统的老牌工业公司，如汽车生产商戴姆勒公司。

然而谷歌2011年推出的Google+平台，至今未能积蓄起足够的人气，而戴姆勒新开创的car2go汽车共享项目如今已经在同行业中居于全球领先地位。

这种意外结果只是个例吗?

根据我们过去20年来关于“优秀企业为什么会失败”这一课题的研究成果，并辅以为期两年的深入研究项目，我们从26个案例中识别出管理者和领导团队在商业模式创新实践中的成败因素。

我们必须认清，商业模式创新的一个基本事实：

创新的成败主要取决于创新的性质，而不是创新者的素质。

商业模式随着时间推移会经历一些可预见的发展阶段――企业高管需要了解每个发展阶段的关注重点是什么。其次，企业领导者还需评估拟推行的商业模式创新是否与当前商业模式的关注重点一致。

一个商业模式由四种要素构成：

客户价值主张

资源

流程

赢利模式

一个组织的资源和流程决定了它的能力――它是如何做事的。

客户价值主张和赢利模式则主导着组织的重心――它做了哪些事，为什么要做这些事。

各要素之间相互依存，相容相谐。

在成熟公司里，一个商业模式的发展历程通常是单向的，从新业务单元及其商业模式的创立开始，随即转入持续生存和发展壮大的阶段，最终追求极致效率。

创始阶段

在这个阶段，经营者寻求有意义的价值主张，将有限的资源专注于开发这个价值主张，从而设计出能够满足客户需求的初始产品和服务。

这个阶段的语言特征是提出问题，而不是给出答案。组织的各种经常性任务在逐渐造就流程，赢利模式还处在萌芽和探索状态。这使得企业具有很大的灵活性。

持续创新阶段

在这个阶段，由于客户需求量的增加，企业面临的最大挑战从“判断产品能否实现未满足的客户需求”变为“如何实现规模化运营来满足需求量的增长”。

在创始阶段，企业以创造顾客为宗旨;到了持续创新阶段，则要把这些顾客打造成为忠实可靠的客户群，把组织建成一台运转良好、能够不断提供无瑕疵产品或服务的机器。在这一阶段，企业的重点是建立流程，即锁定当前的商业模式。

效率阶段

到了一定时候，对产品性能的投资便无法给赢利能力带来足够的持续增长。此时，企业开始把注意力转向效率创新活动，通过组织减员、重新设计产品、减少部件或者代之以比较便宜的部件来降低成本。

企业往往能够依靠模块化结构来提升效率。当企业从效率创新中获得更多的自由现金流，它很可能把资本转向旁业，实行多元化，或者投资于行业整合。这是企业并购背后的一个主要驱动力。

这份商业模式演化路线图很值得牢记于心，因为它告诉我们，企业若是强行改变业务单元的发展路径，或者在现有业务单元内部创建新业务，多半会以失败告终。

每遇到创新机会，企业应当按照它们与当前商业模式重心的契合度对其归类。唯有那些与当前模式的关注重点相契合的创新才能在现有模式中自然实施。

很多时候，企业需要克制将新业务植入现有业务单元的冲动，另外创建独立的新业务并开发全新的商业模式。

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