ZARA们的启示微创新引领消费
“ZARA”们的启示：微创新引领消费
“ZARA”们的启示：微创新引领消费 MBAChina 在去年的福布斯全球亿万富豪榜上，时尚界的老板们无疑是最引人注目的。凭借着迅速供应相对平价的时尚服装，H&M和ZARA的经营者稳坐榜单，ZARA之父阿曼修·奥尔加特更是挤掉股神巴菲特，坐上探花之位。
更何况，除了奢侈品帝国路易·威登（LVMH）掌门人伯纳德之外，还有不少时尚界的偶像级人物新晋全球亿万富豪榜单。以简洁、冷静的设计风格挽救了家族事业普拉达（Prada）公司的Miuccia Prada、设计了风靡的芭蕾平底鞋以及学院风格女装品牌Tory Burch的创始人Tory Burch女士、牛仔服迪赛（Diesel）品牌创办人Renzo Rosso以及爱马仕（Hermes）家族内最大的私人股东Nicolas Puech等。
时尚产业如何从重资产行业中脱颖而出？他们的经营之道又给尚在起步的中国时尚企业带来哪些启发？
掘金新兴市场
奥尔加特今年可谓一飞冲天，在《福布斯》最新公布的2013年全球富豪榜上，他以570亿美元的净资产成功跃居第三位，而过去这个位置属于股神沃伦·巴菲特。
奥尔加特的财富增长令亿万富豪们都艳羡不已。在过去12个月里增长了195亿美元，超过了富豪榜上所有其他的亿万富豪们。不得不说，自从奥尔加特将以买手服装经营模式取得成功的ZARA西班牙的市场重心转向欧洲其他地区和亚洲的新兴市场之后，他的财富便水涨船高了。
2006年，奥尔加特以148亿美元的资产排名富豪榜第23位，7年之后，他的财富几乎增长了三倍。彼时，奥尔加特决定将ZARA所在的Inditex集团向中国大陆、塞尔维亚等新兴市场进军。
疯狂扩张的门店是Inditex集团在新兴市场取得喜人业绩的最好证明。2007财年，ZARA在中国仅有12家门店，而至2011财年，ZARA在中国的门店已扩张至101家，而每家店每天的平均营业额更是达到4179欧元，是国内服装企业的4倍。
2011年财报显示，ZARA贡献近65%销售额的Inditex集团在亚洲新兴市场的销售额占到18%，而公司决定未来的几年继续在中国加快门店扩张。
“这几年新兴市场对时尚品牌的业绩的确作出不少贡献，这从他们的财务数据和扩张的门店都能看出来。”为多个*奢侈品牌提供咨询服务的罗德公关副总裁兼上海公司总经理高明对《第一财经日报》表示。
奥尔加特的老对手佩尔森同样在争夺新兴市场的份额。在2010年被老对手抢走时装零售市场第一把交椅的佩尔森，决心在2013年将H&M的市场重心放到中国和美国两大市场，计划未来一年在中国新开50家新店。
与这些快时尚品牌的老板相比，奢侈品牌的富豪们对新兴市场的“感激”更是显而易见。不管是在欧洲、美国这些成熟市场爆发金融危机时，中国奢侈品市场的惊人增长还是如今中国奢侈品消费者境外消费的升温对欧洲、美国当地市场的需求拉动，都是最好的证明。
秘诀是什么？
而这些时尚界老板们激活新兴市场的秘诀又是什么？
在消费品和奢侈品行业均有着丰富经验、现为有机化妆品零售连锁店有机家（Organic+）总裁兼创始人的陆晓明分析：“像ZARA这样的快时尚品牌，它们的成功是以时尚、宽泛又平价的产品选择，非常准确地找到了一大批年轻时尚的消费者，消费者对这些品牌的忠诚度并不是品牌，而是产品本身。”
在《阿曼修·奥尔加特与他的时尚王国》这本人物传记中，ZARA经营模式的优势被总结为四点：供货灵活、对市场需求的即时掌控、反馈迅速以及技术革新。恐怕没有一家服装公司能像ZARA这样在不到两周的时间内，就能快速制作一款服装并进行销售。迅速敏捷、多品类的竞争优势通过强大的信息系统和物流系统得以实现。
相比较，奢侈品牌的品牌溢价能力则较高。法国马赛商学院MBA、EMBA主任Michel Gutsats总结，奢侈品牌的成功是工艺品质、时间与历史沉淀、创意以及特定的品牌管理能力等维度共同作用的结果，这些要素使得奢侈品牌能够从传统走向现代。
其中，特定的品牌管理能力包括品牌管理、设计与创意、品牌身份管理以及领导能力，而这正是中国打造世界级奢侈品牌缺乏的能力。
在陆晓明看来，目前中国本土的时尚品牌、奢侈品牌已经积累了一定的物质、设备基础，甚至包括材料方面的生产、加工人才都已具备，但中国的企业家对创意人才、设计人才和知识产权的尊重与保护不够。
“这个时代没有百分之百的创新，任何的创意、设计都是在原有的基础上稍加调整和改进，不管是时尚，还是奢侈品牌都需要有自己的微创新、改善型创新来引领消费，但中国的企业家没有耐心研发和设计自己的创新。”陆晓明指出。
经常跑国外时尚圈的高明看到，近几年中国逐渐出现一些接受过国际级训练、具备国际视野的设计师，这是个好的开始。“这个产业需要吸收很多国际上已有的专知专识才能发展起来，等到我们也形成一个时尚的气候，我相信中国的品牌也会慢慢走向世界。”高明说道。
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