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网点如何在数字经济时代提升运营银行大零售转型思路银行网点竞争力提升的思路及措施银行数字化转型存在的问题和建议网点如何在数字经济时代提升运营在数字经济时代，网点需要适应新的市场环境，提升运营效率和服务质量。以下是一些网点可以采取的措施：

加强数字化转型：随着数字化技术的发展，网点需要加快数字化转型的步伐，实现线上和线下业务的融合，提升服务效率和客户体验。可以采用智能柜台、自助银行等数字化设备，以及人工智能、大数据等技术手段，提高业务处理速度和准确性。

推进轻型化、智能化、场景化转型：数字经济时代，银行网点的运营需要注重轻型化、智能化、场景化转型。可以优化网点布局，减少物理空间的占用，引入智能设备和人工智能技术，提高服务效率和客户体验。例如，智能柜台可以减少客户等待时间，自助银行可以提高业务处理速度和自助服务水平。

提供个性化服务：数字经济时代，客户需求越来越多样化和个性化。网点可以通过数据分析和人工智能技术，了解客户的需求和偏好，为客户提供个性化的服务。例如，通过客户历史记录和行为模式的分析，可以为客户推荐更加符合其需求的产品和服务。

加强渠道建设：数字经济时代，网点需要加强与其他渠道的合作，如电子银行、移动银行、社交媒体等。可以通过这些渠道为客户提供一站式金融服务，提高客户黏性和转化率。

推进社区化服务：数字经济时代，社区化服务越来越受到欢迎。网点可以通过加强与社区、社交媒体等渠道的合作，为客户提供更加贴近生活场景的金融服务，增强客户的黏性和忠诚度

银行大零售转型思路创新合作模式。与互联网金融企业、第三方支付机构等合作,拓展业务渠道和合作范围。

多元化产品与服务。除传统存贷款外,推出基金理财、保险代理等多元产品和服务,满足不同消费者的需求。

银行网点竞争力提升的思路及措施1、优化网点岗位体系：建立更加科学、合理的网点岗位体系，明确各个岗位的职责和任务，提高员工的工作积极性和效率。

2、研发新型营销工具：银行可以研发全员营销平台，以客户需求为核心，连接员工、客户、合伙人三方，形成多元化的营销模式，提高营销效率和质量。

3、强化网点阵地营销管理：银行可以制作“一句话营销锦囊”，结合“一日一户”发卡和商户营销工作，开展“赢在网点”营销活动，充分发挥网点渠道优势。同时，要加强网点阵地营销管理，通过开展各种营销活动，吸引客户到网点办理业务。

4、创建先锋柔性团队：银行可以按照“千十百”人团队架构，坚持“线上线下、团队运维”的运作模式，线上以山西电子银行先锋队柔性团队为主力军，着力提升全行员工对移动金融产品的体验应用和运营推广能力。线下开展全员“码上赢”营销推广竞赛，积极通过手机银行做好客户的分流引导、分层维护。同时，要加强三方支付绑卡战略布局。

5、持续减负赋能：银行可以以网点竞争力和风控力协同提升为目标，启动“强化网点”工作，以“关爱向基层倾斜,激励向网点给予,配套根据需要完善”为宗旨，以四级联动、驻点包片为手段，引导网点深入查找和解决制约网点发展的深层次问题，助力助力网点经营转型和核心竞争力提升。

银行数字化转型存在的问题和建议首先是对数字化转型定位模糊。

没有数字化，银行在未来竞争中不能生存，但数字化并不能解决银行未来的生存问题。

中小银行目前面临许多问题，如公司治理问题、资产质量差、基础客户群不稳定、盈利能力薄弱、资产负债管理能力薄弱、数字化程度低等。数字化转型是重要问题，但不是最重要的。

受前些年一些宣传的误导，一些银行盲目迷信科技能力，忽视银行自身业务特点，希望通过数字化转型来解决上述问题。如：希望通过大数据、云计算、客户画像、提高客户体验度等技术手段，达到线上批量获客的目的，改变基础客户群不稳定的问题；同样希望利用这些手段达到精准营销、扩大业务量、增强盈利能力的目的；希望通过大数据、云计算、智能风控等技术手段提高资产质量；希望利用人工智能、大数据分析等技术手段，提高资产负债管理及内部各项管理的能力等。

在这些“希望”中往往都有一个迷思，即技术会自动完成这些工作，从而忽视了“人”在专业业务中的专业作用。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远、盲目建设庞大的技术架构和技术团队，不但没有改善银行经营，反而造成大量投资浪费和业务流失。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远，盲目建设庞大的技术架构和技术团队。不但没有改善银行经营，反而造成大量的投资浪费和业务流失。

此外，也有一些银行还是不明白数字化到底要做什么、怎么做。

其次，数字化转型投入没有规模效益。

就总量而言，由于资本金约束，中小银行的资产负债总量有限，盈利的绝对额有限。但数字化最基本的投入，包括硬件、软件、开发团队和运维成本是一定的。小银行本来运行成本就高，再加上数字化技术投入，成本更加难以负担。市场竞争乏力，无法显示“小”的优势。

就单个产品而言，由于中小银行大多数有地域限制，网点有限、客户群有限，因而单个产品的应用量也是有限的。在手工条件下推出一个新业务品种，只有制定制度、办法的成本，最多做适量培训，没有业务就没有成本开支、有一笔业务就是一笔业务的成本开支；但在数字技术条件下推出一个业务新品种，除了制定制度、办法和培训成本，还需要一整套依据制度、办法的科技开发成本和系统运行维护成本，不管业务上线后有多少业务量，这些成本是固定的。前段时间看到一个地方的金融信息平台，上面挂了当地各家大小银行的小微贷款和个人贷款产品。除了个别大行的单个产品业务笔数超过三位数，大多数中小银行的单个产品业务笔数只有10-20笔，许多产品一笔业务都没有。但这些产品的开发成本已经支出了。

数字化转型中还有一个业务创新的试错机制问题。这在大行不是问题，一个产品失败了，成本可以忽略不计；成功了，由于业务规模巨大，效益也是巨大的，足以弥补那些失败产品的成本。但小银行是很难承担这样大量失败的试错的。

因为规模效益有限，有的银行甚至可能是负效益，也严重影响了中小银行在科技人才方面的投入能力和投入意愿。许多银行确实是希望能大量引进科技人才，但实在苦于没有负担能力。

第三，没有能力跟上数字技术迭代更新的节奏。

更新迭代快速，是数字技术的一个明显特点。更新迭代，包括具体产品所应用的技术，也包括核心系统的基础架构。不及时跟进，现有系统很快就会落后，跟不上市场创新步伐。但要跟上这样的节奏，中小银行同样面临投入产出比的效益问题。

技术更新迭代快速，也造成了中小银行人才投入和培养的困境。技术更新迭代快，意味着原有科技人员所掌握的技术已经落后了。这时会出现几种情况：一种是现有技术人员自我学习、自我更新，跟上新技术的需求；一种是现有技术人员为了保持自己的权威性，阻止银行的技术更新。

正因为中小银行面对技术更新迭代快速的困难，造成了不少中小银行在数字化转型中，进退失据、被动应付的局面。比如许多业务操作还是靠手工、系统不断打补丁等，这类情况不少外资银行也存在。

第四，没有实力和能力建设有规模效益的应用场景，在进入一些大型应用场景时往往没有话语权。

第五，混淆不同性质的外包，失去“五个自主”。

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